«Путь к совершенству начинается
с нового отношения людей к выпускаемому товару»
Георгий Пикин
Директор по качеству ЗАО «Инструм Рэнд»
Компания «Инструм-Рэнд» была основана в 1993 году в г. Павлово Нижегородской области и являлась, по сути, среднестатистическим небольшим заводом, с уровнем брака, доходящим до 60%. Работая над системой управления качеством руководство компании добилось того, что сегодня «Инструм-Рэнд» производит более 50 тыс. видов инструмента для более чем 200 предприятий России, СНГ, Европы и США, являясь поставщиком таких компаний как «Ford», «General Motors».
Делать невозможное, но неизбежное
Всемирно известный американский ученый и консультант по теории управления качеством Эдвард Деминг однажды сказал: «Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью». Смысл этого выражения был донесен до «Инструм-Рэнд» в середине 90-х, той суровой реальностью, которая грозила неконкурентоспособной фирме закрытием, а всем ее сотрудникам безработицей. Осознание необходимости изменений позволило компании встать на путь результативного преобразования, и первым шагом на этом пути было внедрение новой философии производства.
Когда заказчики забраковали 65,9% первой партии отправленной продукции, одним из советов, которые они дали, было заплатить рабочим. Средства пришлось брать из уставного фонда, но именно так было положено начало создания корпоративной культуры, влияющей на достижение того уровня мотиваций, который позволяет повышать качество услуг. С одной стороны руководство пыталось донести до каждого оператора станка, что именно он последний человек в цепочке ответственных за качество выпускаемой детали, с другой - пыталась выявить и устранить двадцать процентов проблемных операций, приводящих к восьмидесяти процентам брака. Здесь помогло применение метода «5 шагов», он формализовал деятельность и схематично выглядел так: описание проблемы – временное решение – поиск корня проблемы (путем проведения мозгового штурма) – выработка плана действий и его реализация – контроль результатов. Используя анализ Парето, компания могла на основе контроля незначительного количества выпускаемой продукции контролировать ситуацию в целом.
Следующим шагом был отказ от системы сдельной оплаты труда и использования внешних стимулов в виде поощрений и наказаний – рабочие перестали работать на количество, не думая о качестве, вместо этого ввели чек-листы – инструмент контроля качества непосредственно на месте изготовления, позволявший рабочему самостоятельно оценивать качество произведенной продукции.
Последним шагом первого этапа было введение базового комплекта документов, содержащих 14 инструкций принятия правильного решения в различных ситуациях. Результат не заставил себя ждать и был более чем оправдан: спустя год бракованная продукция составляла только десять процентов.
Путь к глобальной конкурентоспособности
Если бы мы предположили, что руководство компании за год снизив количество брака с 2/3 до 1/10, остановилось на столь высоких достижениях, можно было бы закончить эту историю, отметив выдающийся и редкий случай подобных перемен. Однако, цель у руководства была другая и, образно выражаясь, стремилась к нулю - желаемым результатом было ноль процентов брака на выходе.
Перешагнуть барьер в десять процентов прежними средствами не удавалось и руководство компании провозгласило новую философию управлению качеством – «бриллиант». «Бриллиант» – дефектная деталь, открыто предъявленная рабочим. Раскрытие информации о браке официально стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие перестали скрывать ошибки. Это сразу же снизило затраты на контроль качества – изделия сортировались прямо у станка, брак не шел на следующие операции. Для дефектных деталей на производстве организовали специальные столы.
Использование такого подхода позволило снизить количество брака до одного процента. На данном этапе руководство компании отдельно отмечает такое средство улучшения взаимопонимания с рабочими как прозрачность расходования прибыли. Каждый месяц проводились небольшие ремонты в цехах. Оператор, приходя на рабочее место, видел изменения, связанные с ежедневно выпускаемой им продукцией. Было важно, чтобы он утвердился в мысли: прибыль - это не абстрактное понятие, а деньги, которые заработал весь коллектив.
За относительно короткое время «Инструм Рэнд» снизил количество бракованной продукции в 65,9 раз – до одного процента! Но цель по прежнему не была достигнута.
Для достижения показателя «ноль дефектов» недостаточно было только самоконтроля и руководство компании пришло к мысли что более целесообразно и правильно контролировать сам процесс изготовления, его стабильность. Ведь если процесс стабилен (неважно, изначально плох он или хорош), он поддается корректировке, доведению до нужных параметров, но если процесс имеет случайный характер, откорректировать его нельзя. Значит, надо будет стопроцентно контролировать детали на выходе, что в корне неправильно. Чтобы снизить вариабельность процессов, компания стала использовать систему «шесть сигма». Сегодня «Инструм Рэнд» соответствует уровню «5ой сигмы» - т.е. компания является глобально конкурентоспособной, уровень брака ~0,02% и на поддержание этих результатов тратится не более 10% доходов.