КАК?
Первым и самым сложным шагом для нас оказалось отказаться от существующей системы менеджмента. Понять, почему она не работает, нам помогли консультанты. Далее на собственном опыте руководству пришлось убедиться в основах альтернативного менеджмента – в том, что принципы альтернативного менеджмента есть и работают. То есть понять и принять, что в 98 из 100% случившихся проблем не срабатывает именно система, и лишь в 2% случаев причина связана с сотрудниками компании. Причем если начать улучшать те самые 2%, например, проводя «драконовские меры» в жизнь, то компания начисто лишится устойчивости. Поэтому мы вынуждены были принять следующее золотое правило – отказаться от системы наказания сотрудников. В дальнейшем стало понятно, насколько такая мера оздоровляет компанию и позволяет сконцентрироваться не на латании дыр, а на генерации новой жизнеспособной системы. Поскольку руководство не в состоянии самостоятельно найти в системе все ее пороки, нужна помощь людей, работающих в компании – так сказать, взгляд изнутри. Поэтому мы стали проводить тренинги сотрудников, чтобы донести до них смысл происходящих изменений и вовлечь в процесс трансформации компании. Вместо системы наказаний была введена система поощрений, мы полностью отказались от аттестации и всех методов оценки людей, чтобы они свободнее и охотнее участвовали в создании и адаптации новой системы. Благодаря пониманию вектора движения и снятию барьеров в компании постепенно начала строиться новая, горизонтальная, иерархия, где акцент был поставлен на интересы потребителя. Клиент стал на высший уровень иерархии. В компании мы стремились к тому, чтобы отношения по вертикали приобрели вид «наставник – подопечный». Система коучинга помогла решить вопрос коррекции поведения людей при отсутствии привычных систем наказания. При всем этом мы осознавали необходимость понимания сотрудниками новой философии, поэтому всячески старались донести до них основные идеи – на тренингах, на встречах с широким кругом людей, на общих собраниях, конференциях, круглых столах. Естественно, благодаря позитивной атмосфере улучшился производственный процесс и, как следствие, возросла удовлетворенность клиентов.
Далее, всю деятельность компании мы разбили на процессы, так легче понимать, что собственно, следует совершенствовать – из этих маленьких «винтиков» и состоит система. Под процессами мы понимаем совокупность действий, которые совершаются сотрудниками компании для выпуска продукции или предоставления услуги. Мы еще больше облегчили задачу – выделяли только элементарные процессы, стремясь к цели удовлетворения запросов клиента, а не бросаться сразу улучшать целое направление деятельности компании. У нас таких процессов было 30 – это немного, главное - понимать, как с ними работать. По каждому процессу по обоюдному согласию был выбран лидер из числа сотрудников компании, который выявлял проблему и предлагал для нее решение. За каждую успешно проведенную программу улучшения он получал 0,8 своего месячного заработка, вне зависимости от потраченного времени. Получается, мы мотивировали в сотрудниках не выработку статистических показателей (часто зависящих от случайных факторов), но именно совершенствование системы. Мы тоже сторонники концепции «ноль дефектов», но ведь ресурсы компании всегда ограничены. Если по одному процессу мы имели число дефектов на уровне 1-2%, тогда как по другому – 50%, то, естественно, второй процесс становился более приоритетным. Работа по такому принципу с процессами проста, удобна и главное, эффективна. Затрат требуется по минимуму и деньги идут исключительно на решение конкретной проблемы. Вот несколько примеров, КАК мы действовали в рамках процессов в компании:
Звонки («Обеспечение контакта клиента с сотрудником компании по телефону»)
Процесс. Мы хотели, чтобы трубку поднимали после двух гудков, а не после десяти, как у конкурентов, чтобы клиент слышал живой человеческий голос, и попадал сразу к тому, к кому нужно.
Решение. Персонал везде носил с собой радиотелефоны, существовала система перераспределения звонков: если 1-й занят, происходит автоматическое переключение на второго, если 2-й занят – на третьего и т.д.
Выплаты («Принятие решения по страховому случаю и перечисление денег»)
Процесс. Процесс принятия решения по страховому случаю, и, как следствие, выплата денег нашему клиенту казались слишком затянутыми. Вместо 10 рабочих дней, как раньше было предусмотрено технологией в нашей фирме, было принято решение сократить срок до трех рабочих дней.
Решение. Итогом стало создание подробной инструкции (вместе с приложениями это почти 50 страниц печатного текста) о порядке урегулирования страховых событий, в которой описывались как штатные (типичные) ситуации, так и все на тот момент известные нам нештатные случаи. Это помогло. Цель была достигнута.
Сроки оформления («Оригиналы договоров перестрахования»).
Процесс. К нам часто поступали возмущенные звонки от клиентов, которые негодовали по поводу долгого оформления оригиналов договоров. Действительно, сроки иногда доходили до года, а иногда и более. Для андеррайтеров, которым нужно было производить сличение текста оригиналов договоров с их факсимильными экземплярами, это была совершенно рутинная и формальная работа, которую всегда откладывали на потом. При этом по мере роста объема бизнеса проблема только усугублялась, так как количество подобного рода документов ежегодно увеличивалось в 1,5-2 раза. В стандарты укладывалось всего 6,5% от всего объема бумаг. Но у нас не опустились руки. В результате наши клиенты стали получать оформленные по всем правилам оригиналы договоров в течение двух недель.
Решение. Были выявлены основные причины задержек этих документов - они оказались достаточно тривиальными: подход к этому участку работы по остаточному принципу, накопившиеся горы таких документов, которые не рассматриваются месяцами, загруженность андеррайтеров по автотранспорту и имущественным рискам, где наибольшее количество договоров. Был принят целый комплекс мер по расчистке образовавшихся завалов и перестройке всей системы работы с оригиналами договоров. За счет внутренних ресурсов в течение месяца ликвидировали накопленные стопы этих документов, разгрузили от этой работы высококвалифицированных и, соответственно, высокооплачиваемых андеррайтеров, подключили к указанной деятельности на сугубо добровольной и платной основе технический персонал, и результат не замедлил сказаться - вскоре все оригиналы договоров стали оформляться в течение двух недель.
Сокращение задолженности («Сокращение дебиторской задолженности»)
Процесс. Несколько лет мы пытались добиться сокращение дебиторской задолженности. За счет некоторых особенно ответственных людей удалось добиться улучшения по этому показателю, но в целом система не давала удовлетворительных результатов. Пришлось разобраться почему. Оказалось, что эта функция была возложена на андеррайтеров, которые были и так загружены более приоритетными делами.
Решение. Выяснилось, что работа по сокращению дебиторской задолженности – это преимущественно техническая деятельность, которая совсем не требует уровня квалификации андеррайтера, с ней вполне справится любой технический работник, имеющий опыт работы в страховой организации и владеющий основными профессиональными понятиями. Лидеру процесса выделили ресурсы для привлечения таких специалистов из числа сотрудников фирмы, с заключением трудовых договоров по совместительству. Одновременно директор планово-экономического отдела разрабатывал систему мотивации. Самое интересное, что вызвались заняться этим делом те люди, которые даже не рассматривались как возможные кандидатуры. Дело стало сдвигаться с мертвой точки.
Бесперебойность работы («Акцепт слипа»).
Процесс. Мы хотели, чтобы акцепт слипа, то есть принятие рисков нашей перестраховочной компанией, проходил в течение 24 часов с момента получения запроса от клиента. Это крайне важно. Ведь пока акцепт слипа не произошел, клиент находится на риске без перестраховочной защиты, что означает дополнительный стресс для него и опасность потерь для нас. Статистика быстро выявила узкое место - принятие решений по слипам, поступившим в пятницу или предпраздничные дни откладывалось до понедельника или до первого рабочего дня после праздников.
Решение. Сразу договорились о том, чтобы ввести дополнительно оплачиваемые дежурства андеррайтеров в пятницу и в предпраздничные дни. Но главное, сотрудники сами поняли, насколько важно не задерживать ответ. Вот уже три с половиной года акцепт слипов, поступающих в пятницу и предпраздничные дни, осуществляется в тот же день.
Такой подход возможен и к более сложным, неоднозначным процессам. Опять же пример для наглядности.
Хорошее настроение («Улыбка сотрудников»)
Процесс: Любому менеджеру не нужно объяснять, почему так важно хорошее настроение и удовлетворенность сотрудников компании. Это давным-давно доказанная теорема - улучшается сервис для клиентов, растут продажи, повышается работоспособность и инициативность сотрудников – список можно продолжать до бесконечности. Да и любому человеку намного приятней работать в зоне хорошего настроения и атмосфере доверия. Мы решили не ломать голову и прямо спросить у людей, что вызывает у них улыбку, а что не нравится (анкетами на собраниях) и получили практически готовое руководство к действию.
Решение: Мы стараемся устранить проблемы:
Отсутствие парковки рядом с офисом. Сложная дорога к работе. Сильный шум в комнате. Много рутины. Выполнение нелюбимой работы.
И создать позитивную атмосферу:
Улыбкой окружающих и руководства. Уважением, вежливостью. Удобным рабочим местом. Мощным компьютером. Новыми знаниями. Хорошими отношениями с коллегами и руководителями. Снижением объемов рутинной работы. Информированностью о среде, в которой живем. Атмосферой помощи. Ощущением пользы от своей работы. Признанием хорошо выполненной работы. Творческой работой в команде. Пониманием цели и её достижением. Достойной зарплатой и её повышением. Радостью успехам подопечных.
Как это сделать, мы узнаем от самих сотрудников и с их помощью воплощаем в жизнь.
После работы с процессами мы обратили наше внимание на работу с поставщиками.
Надежный поставщик («Выбор надежного поставщика»)
Процесс. Разумное желание, вернее даже сказать острая необходимость для любой компании – выбор надежного, практически идеального поставщика.
Решение. Создали блоки вопросов, ответы на которые попытались измерить. Каждому блоку был присвоен свой вес, в результате подсчетов каждый поставщик получал рейтинг. Однако возникла потребность в совершенствовании процесса из-за неравноценности источников получения информации. Тогда ввели правило – в обязательном порядке получать рекомендации или отзывы от других потребителей, которые уже воспользовались услугами этого поставщика. Кроме того, в договор ввели пункт об ответственности поставщика за качество поставленного товара/услуги. Этот пункт служит своего рода тестом – тот, кто уверен в качестве своих услуг, кто не приукрашивает собственные возможности, как правило, готов идти на повышенную ответственность, а остальные заявляют, что их такие условия не устраивают. Работа с поставщиком на этом, конечно, не заканчивается. Она продолжается постоянно, так как мы заинтересованы в постоянном повышении качества предоставляемых нам услуг. Мы стараемся вовлекать поставщиков в нашу систему взглядов на менеджмент, ведь в этом случае снижается либо исчезает вовсе барьер непонимания, в том числе, почему мы задаем такие непривычные для российских организаций вопросы.
Далее, чтобы устранить порок ориентации на количественные показатели при оценке людей, система директивного планирования была заменена бюджетной системой. Последняя намного эффективнее для измерения экономической деятельности фирмы – логичнее отталкиваться от согласования доходов и расходов фирмы, чем ставить запредельную выработку для сотрудников и вгонять их в узкие рамки.
Разобравшись с текущими операциями и построив саморазвивающуюся систему, пришло время браться за инновации, которые являются одним из главных конкурентных преимуществ компании. Как мы это сделали? Мы пошли по пути создания проектной среды в компании. Сейчас действует следующая система – на каждый проект утверждается бюджет, который защищается на правлении руководителем проекта. За счет этого бюджета осуществляется дополнительное финансирование расходов, но не связанных с оплатой труда. Вознаграждение участникам рабочей группы проекта может производиться по специальному решению правления компании, когда достигнут очень важный для фирмы результат. Активная работа в проектах также учитывается при определении размера бонуса соответствующего сотрудника. Кроме того, по примеру японских компаний, мы ввели денежные поощрения даже за микропредложения по улучшению деятельности фирмы.
Результаты проделанной работы превзошли все ожидания.*
*Речь идет о деятельности компании "Москва-Ре" до 2006 года.