"Одна из замечательных возможностей общения руководителя с сотрудниками возникла с появлением электронной почты.
Раньше я полагал, что такое общение возможно только по достаточно формальным поводам, например, рассылка отчетов, составление служебных писем, назначение встреч. Поскольку АМ - тема сложная и более того, требующая эмоционального участия, я даже и в мыслях не допускал, чтобы можно было использовать такой канал «удаленной коммуникации» для доверительного разговора с сотрудниками.
Однако, Ергали Бегимбетов, руководитель компании London-Almaty показал, что это не так. Послания могут быть действительно искренними и действительно честными. В этом Вы можете самостоятельно убедиться."
Руководитель ИНСАМ
Григорий Фидельман
В данном разделе представлены письма руководителя страховой компании London-Almaty Ергали Бегимбетова сотрудникам. С виду это обычные электронные письма. В каждом e-mail’е руководитель кратко рассказывает об очередном пункте философии компании, планах и перспективах развития в этой связи. Вместе письма составляют своеобразную энциклопедию видения компании.
Такие e-mail полезно писать на стадиях трансформации компании в альтернативную. Они позволяют руководству донести до каждого сотрудника философию компании, планы на перспективу. Таким образом, можно без посредников рассказать о том, к чему стремится компания и как каждый сотрудник может ей в этом помочь. Прямое обращение в такой адресной форме служит отличной мотивацией для сотрудников к деятельности, дает возможность более четко представить свое место и роль в компании, устраняет барьеры, способствуя усилению чувства причастности к общему делу. Письма – это отличный способ получить обратную связь от подчиненных.
Подобные письма – уникальная практика альтернативного менеджмента.
свернуть
Дорогой сотрудник!
Ты знаешь, что 20 ноября 2006 года компания приступила к трансформации системы менеджмента согласно новой философии управления компанией, которая весьма популярно описана в книге «Пространство доктора Деминга». Компания приобрела свыше 10 книг, для того чтобы, все желающие могли прочитать ее.
Жулдыз Саулебекова предложила внедрить в компании практику регулярных уроков, посвященных этой философии. Таким образом, ты сможешь глубже понять новую философию и хорошо понимать, внутреннюю культуру компании, которую ты и я должны создать.
Мы приходим на работу и уходим с нее каждый день. Что мы делаем? Работаем или строим бизнес (компанию)? Если строим, то какую компанию? И мы думаем, что вообще, это не наше дело знать, что мы строим, это дело акционеров. В то же время, мы все хотим добиться успеха. Правда, понимание того, что такое - успех, у всех разное. Мое понимание этого выглядит следующим образом: Успех – это когда ты способен хоть немного изменить мир к лучшему. Думаю, большинству людей в мире будет трудно не согласиться с этим пониманием, но это очень амбициозное понимание. У каждого свой уровень амбиций. В то же время, у всех этот уровень меняется. Тот, кто достигает поставленных целей, ставит перед собой новые. Таким образом, у этого человека уровень амбиций растет. Тот, кого постигло поражение, может поставить перед собой цели поменьше или вовсе отложить на потом их достижение. Таким образом, идет понижение уровня амбиций. У кого-то они могут быть необоснованно высокими или слишком заниженными.
Развитие компании можно сравнить со строительством дома. Каким будет этот дом через 10-15 лет, мы не знаем и не всегда задаем себе этот вопрос. Мы можем вполне справедливо считать, что параметры этого дома - высота; ширина; внешний вид; надежность; удобен ли он для проживания; есть ли в нем детская площадка, центр здоровья и красоты и т.д. В общем, будет ли он самым красивым во всем? И опять полагаем мы, это не наше дело, т.к. это не наш дом. Мы в нем жить не будем. Ситуация тупиковая. Но эта ситуация свойственна традиционной системе менеджмента. Будущее за компаниями, отошедшими от традиционной системы менеджмента. Владельцы капитала начинают понимать, что основным активом сейчас являются не деньги, а люди и их идеи. И не столько даже сами идеи, благодаря которым можно прожить некоторое время, сколько скорее всего командная работа, без которой прожить невозможно. Идея, какая бы уникальная она не была, может нас вывести на вершину, но постоянно оставаться на этой вершине она нам не поможет. Здесь уже ключевое значение имеет команда, коллектив, люди.
До какого-то момента я свято верил в то, что основным активом компании являются ее клиенты. Сейчас я с этим не согласен. Основным активом (ценностью) компании являются люди, работающие в ней. Чем лучше среда, в которой они работают, тем лучше они развиваются, гораздо больше и эффективнее используют свой интеллектуальный потенциал. Эту среду создает система менеджмента.
Философия (пространство) Деминга дает ответы на очень многие вопросы. Многим это покажется очень идеальным, утопией. Многие скажут, это невозможно. И я с этим согласен, т.к. у нас нет соответствующих знаний, мы не используем научный подход в своей работе, у нас нет опыта, и мы не доверяем друг другу и акционерам. Что мы применяем каждый день? Мы применяем университетское образование, чьи-то советы, знания, полученные на краткосрочных семинарах, свой опыт и принимаем решения на основе самоощущений или сиюминутных соображений.
Пространство Деминга является новой философией менеджмента. Я хочу призвать тебя к пониманию этой философии, ее принятию и созданию новой среды в нашей компании. Я видел компании, живущие этой философией, они достигли потрясающих успехов. Они стали глобально конкурентоспособными, т.е. достигли международного уровня конкурентоспособности.
Я предлагаю тебе вместе построить уникальную компанию, которая была бы глобально конкурентоспособной, чтобы через 20-30 лет в учебниках по менеджменту в Казахстане изучали кейс страховой компании «Лондон-Алматы» и мы говорили бы своим внукам и детям, что мы стояли у истоков создания этой компании и создали ее такой какая она есть сейчас. А к тому времени, т.е. через 15 лет, она будет международной страховой компанией, вошедшей в ТОП 500 страховых компаний в мире. Она будет компанией, предоставляющей исключительно превосходный сервис своим клиентам, самую надежную страховую защиту, проявляющей истинную заботу о своих сотрудниках, создающей новые рабочие места, помогающей каждому реализовать себя, добиться успехов, пропагандирующей командную работу. Она будет компанией, где люди будут доверять друг другу и акционерам, а акционеры будут доверять нам. Она будет компанией, где люди будут получать радость от работы, духовное удовлетворение вместе с материальным. Она будет компанией, где будет осуществляться пожизненный найм, где будет поощряться лидерство. Она будет компанией, уважающей и ценящей каждого клиента. Она будет компанией, у которой будет много клиентов, и каждый год их число будет расти. Она будет компанией, где будет уважаться индивидуальность каждого сотрудника. Она будет компанией, где огромную роль будет играть «коллективная мудрость». В конце концов, она будет высоко прибыльной компанией.
Я не смогу этого сделать один, поэтому всецело рассчитываю на твою поддержку, принятие этой философии, активное твое участие и вовлечение в этот процесс остальных сотрудников компании.
Начав этот процесс, мы берем на себя огромную ответственность, и назад пути уже не будет. Нам самим придется изменить свое отношение ко многим вещам.
Я уверен, что вместе мы сделаем лучше, чем порознь. Пусть это будет началом командной работы.
P.S. Это первый урок-призыв. Дальнейшие уроки будут раскрывать отдельные аспекты этой философии. Тем не менее, все они будут направлены на создание компании, которую я описал в этом уроке.
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Прежде всего, я хочу поблагодарить тебя, за то, что ты внимательно прочитал мой первый урок. Обратная связь, которую ты дал, очень помогла мне в подготовке второго урока.
Во втором уроке я предлагаю твоему вниманию 14 пунктов философии Деминга. Я лично решил, что принятие этих 14 пунктов и следование им – есть путь, который я выбрал для себя как руководитель компании, в которой ты работаешь. Начиная с 20 ноября прошлого года, трансформация системы менеджмента в компании идет согласно этим пунктам. Я должен тебе сказать, что нет единственного и самого верного алгоритма как следовать этим пунктам. И ни где в мире нет какого-либо рекомендованного пути. Сами японцы говорят, что каждая компания должна выбрать свой путь. В книге Деминга написано, что эти 14 пунктов легли в основу лекций для высших руководителей Японии в 1950 году и в последующие годы.
Эти пункты применимы всюду – в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве. Их могут применять и подразделения внутри компании.
1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.
2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Казахстанский менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.
3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего, встраивая качество в продукцию.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений, лояльности и доверия.
5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит беспрестанно снижать затраты.
6. Введите обучение на рабочих местах. Необходимо обеспечивать базовое обучение управленцев и новых сотрудников.
7. Учредите лидерство. Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование оборудования, рабочих мест, бизнес-процессов и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства, как к менеджерам, так и к производственным рабочим.
8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее на компанию.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники отделов маркетинга, андеррайтинга, перестрахования, юридического, продаж, страховых выплат и т.д. должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве страховых продуктов, их обслуживании и предоставлении сопутствующих услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для сотрудников, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкое качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны сотрудникам. Ответственность за систему целиком и полностью лежит на руководстве компании или ее первом руководителе.
11. а) Устраните количественные нормы и задания для сотрудников на рабочих местах. Замените их лидерством.
б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.
12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают постоянных сотрудников права гордиться своим мастерством. Руководители и наставники должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество.
б) Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям.
13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования. Должно функционировать непрерывное образование и обучение всех в компании.
14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех.
Я согласен с тобой, что очень сложно оценить значение этих пунктов с первого раза. Этого я не прошу тебя делать. Понимание мной значения каждого пункта с каждым месяцем расширяется. Для себя я сделал вывод, что за каждым пунктом кроются глубинные знания, которые окружают нас, но мы не осознаем их наличие и, следовательно, не используем. Внедрение каждого пункта потребует титанической работы над собой и с коллегами по работе из различных подразделений компании. Я сам до сих пор не знаю, как реализовывать некоторые из них.
Например, я не знаю, как сразу отказаться от количественных норм и заданий. Чтобы найти решение, месяц назад с целью объективного анализа деятельности компании, я начал процесс переложения отчетности, которую я ежемесячно получаю, в формат карт средних значений Уолтера Шухарта. Я искренне, надеюсь, что когда-нибудь ты тоже начнешь применять эти карты. С помощью этих карт можно будет уже в конце 2008 года знать, сколько компания соберет в 2009 году. Также мы сможем знать, что необходимо улучшить в системе, чтобы увеличить прирост до желаемого уровня, который позволит нам обеспечивать желаемый рост командного и, следовательно, личного заработка.
В последущих уроках я буду излагать каждый пункт философии Деминга, т.е. изложение всех 14 пунктов составит 14 уроков. Также я буду позволять себе небольшие отступления, чтобы обратить твое внимание на мысли, которые у меня возникают в процессе подготовки уроков и моих личных наблюдений того, что нас окружает, и с чем я сталкиваюсь.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
В моем последнем уроке я изложил 14 пунктов философии Деминга.
В этом уроке я предлагаю тебе ознакомиться с первым пунктом этой философии. Тебе будет предложено мое понимание этого пункта.
Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.
До настоящего момента, пока я не приступил писать этот урок, я считал, что великолепно понимаю смысл этого пункта. Когда же сел писать, оказалось, что не могу изложить это на бумаге.
Уже на протяжении последних десяти лет мы видим, как из года в год, из месяца в месяц растут цены на продукты и услуги. В последние годы этот рост принял просто катастрофический характер. Самым негативным является тот факт, что качество товаров и услуг по-прежнему остается на очень низком уровне. Мы можем объяснить довольно профессионально и компетентно, почему это происходит, но это не имеет абсолютно никакого значения, т.к. мы в силах если не противостоять росту цен, то изо дня в день улучшать качество товаров и услуг, которые производятся в Казахстане. Меня абсолютно не радует сложившаяся тенденция. Я глубоко уверен, что все граждане нашей страны в итоге очень сильно потеряют от этого. И потери могут привести к катастрофическим результатам. Наша страна отпрыгнет далеко назад по уровню развития экономики. В этой ситуации мы становимся заложниками самих себя. Мы гонимся за высокой заработной платой, меняя работодателей, и все равно рост цен сводит на нет наши усилия. Возникает замкнутый круг, в котором мы не живем, а пытаемся выжить.
За один год заработная плата няни для ребенка поднялась вдвое. При этом они от этого лучше работать не стали. За один год услуги ремонта помещений по цене выросли больше чем в два раза, но работать быстрее и качественнее они не стали. Цены на новую недвижимость выросли за последние два года не менее чем в три раза, но строить качественнее и быстрее не стали. Цены на аренду торговых площадей растут, но комфортнее мы себя от этого не ощущаем в этих торговых центрах. В Рамсторе туалет как был грязным, платным и местами не работающим, так и остался. То же самое касается и количества одновременно работающих касс. Их всегда работает именно такое количество, чтобы в очереди пришлось простоять не менее 10 минут. В алматинском международном аэропорту время ожидания багажа с момента выхода из самолета иногда достигает 1 часа. Какая мне разница, какой рост прибыли достиг аэропорт в этом году, если я жду багаж целый час. Лучше бы он часть прибыли потратил на снижение времени получения багажа хотя бы до 20 минут. Такие факты, которые окружают нас в повседневной жизни можно перечислять бесконечно. Все бизнесы вокруг и их топ-менеджеры озабочены годовыми дивидендами, а не ростом качества товаров и услуг. Аналогичные примеры можно привести и в страховании. В этой ситуации ни о какой клиенториентированности не может и речи, как и о сильной конкуренции. Мы настолько привыкли к плохому качеству товаров и услуг, что принимаем это за действительность, которую невозможно изменить. Мало того, у нас даже не возникает мысли, что мы достойны лучшего. Еще хуже, постепенно мы перестаем мечтать.
Я понимаю первый пункт как постоянство цели. У компании могут быть разные стратегии, ниши и сегменты рынка, но цель должна быть неизменной. Неизменным согласно моему пониманию является постоянное улучшение качества товаров и услуг на ежедневной основе. Рост качества в правильном его понимании автоматически приведет к росту производительности. Я не опровергаю тот факт, что могут быть и другие цели в разных промежутках времени, но все эти промежутки и цели должна объединять одна постоянная цель – это непрерывное улучшение продукции и услуг, т.е. качество. Эта цель должна быть на всю жизнь. Чтобы выйти на эту дорогу, очень многое необходимо менять вокруг себя и в самих себе.
Когда цель постоянна, легче достигать ее, появляется уверенность в том, что все, что ты делаешь, не будет сведено на нет путем замены старой цели на новую. Ты не будешь испытывать страха от того, что ты можешь целый год работать на достижение одной цели, а с приходом нового руководителя все старые цели объявляются неадекватными в окружающей конкурентной среде и необходимо теперь объединиться вокруг другой цели. Частая смена целей приводит к тому, что никто не может достигнуть мастерства в своей работе, испытывать чувство гордости за свою работу, не говоря уже о том, что новый руководитель уже не сможет вдохновить людей на новую цель, т.к. они прекрасно знают, что это временно. Временно же по трем причинам:
• нового руководителя уволят,
• переведут на другой участок работы,
• он сам уйдет в связи с тем, что его переманили, предложив более высокую заработную плату.
В нашей компании я призываю тебя изменить жизнь вокруг нас к лучшему и начать это с самих себя и наших услуг. Я верю, что все мы достойны лучшего и это зависит только от нас.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Представляю твоему вниманию второй пункт философии Деминга:
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Казахстанский менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.
Ты уже понял, что третье предложение в этом пункте я дописал сам. Поскольку я являюсь гражданином Казахстана, я обращаюсь к компаниям Казахстана. Но если считать себя гражданином Мира, то естественно необходимо обращаться к компаниям всего мира. Боюсь, что во втором случае меня точно не услышат.
Все понимают, что мы живем в новую экономическую эпоху – эпоху потребителя, которая началась в 70-х годах прошлого века, только теперь к этому прибавились следующие факты:
• Развитие интернета и его доступность
• Развитие телевидения
• Развитие коммуникаций на базе информационного оборудования
• Высокая зависимость от других субъектов экономики, т.е. поставщиков, партнеров и др.
• Глобализация экономик
Становится очень трудно конкурировать с крупными игроками рынка. Встает вопрос: Кто выживет? Выживут компании, которые выбрали своей целью качество, производительность и заботу о потребителе и следуют ей разумно и постоянно.
В книге Деминга написано, что благосостояние страны во многом зависит от повышения качества и производительности в сфере обслуживания. Сложившаяся практика показывает, что люди, занятые в обслуживающих организациях, нередко только выполняют свои функции. Они не осознают, что их продукт – это услуга; что качественные услуги и счастливые клиенты помогают выжить компании и обеспечивают им рабочие места; что если потребитель не будет доволен, они могут потерять бизнес и работу.
Общий знаменатель для производства и услуг состоит в том, что ошибки и дефекты очень дороги. Чем глубже ошибка проникла в процесс, тем дороже ее исправление.
Спросите любого, кто знает, сколько стоит исправление ошибки в счете, посланном клиенту, или путаница с отправленными товарами. Прямые затраты огромны. А затраты, связанные с потерей бизнеса в будущем, могут оказаться гораздо больше. Как правило эти затраты неизмеримы, но имеют катастрофические последствия для компании.
Нашей компании очень повезло, т.к. мы работаем в сфере услуг. В этой сфере отклик потребителя на качество сервиса обычно мгновенный в отличие от реакции на качество промышленного товара, когда для формирования мнения потребуется какое-то время.
Также легко оценить затраты на замену дефектного изделия на производственной линии, но затраты, связанные с последствиями попадания дефектного изделия к потребителю не поддаются измерению.
Неудовлетворенный потребитель не жалуется, он просто уходит.
Только что у меня закончились переговоры с компанией (наш клиент) DNV. Мы обсуждали другие вопросы, но в конце встречи глава компании сказал мне, что был пойман полицией, т.к. у него истек срок действия страхового полиса. Вы будете правы, если скажете, что его секретарь виноват и должен был позаботиться об этом. Тем не менее, мы могли не допустить этого, если бы напоминали нашим клиентам о том, что необходимо пролонгировать страховой полис.
Второй пункт философии говорит мне о том, что мы не можем более мириться с общепринятым уровнем ошибок; с негодным качеством наших услуг; негодными материалами; с людьми, которые не знают в чем состоит их работа и боятся об этом спросить; с менеджментом, который не понимает своих задач; с устаревшими методами обучения на работе; с неадекватным и неэффективным контролем. Руководство компании должно сосредоточиться на работе с людьми компании и на обучении обслуживанию клиента.
На этом я заканчиваю четвертый урок. Я понимаю, что урок написан не последовательно, и я не полностью раскрыл для тебя второй пункт философии. Я уверен, что, прочитав когда-нибудь книгу, ты составишь свое собственное понимание этого пункта, и оно будет помогать тебе в твоей работе.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Представляю твоему вниманию третий пункт философии Деминга:
Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего, встраивая качество в продукцию.
«Из разговора с одним пивоваром я узнал, что он не имеет проблем с банками, поскольку поставщик банок быстро заменяет любое количество банок, если они оказываются бракованными. Ему не приходило в голову, что он платит за все дефектные банки и вдобавок несет затраты, связанные с остановкой производства и заменой банок. Не понимал он и того, что его покупатели тоже платят по этому счету».
Стандартно выполняемая, по заведенному порядку 100%-ная проверка качества равносильна планированию дефектов. Проверка и контроль качества всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота поставщика, поздно заботиться о качестве. Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производственного процесса (бизнес-процесса). Проверки, списание в брак, понижение сортности, переделка – все эти действия не меняют процесс.
Переделка увеличивает затраты. Никто не любит заниматься ремонтом. Груда изделий для переделки растет, и очень часто из-за катастрофической нехватки деталей их вообще не переделывают, а по команде берут и используют такими, какие есть.
Инспекция (проверка) не улучшает качества, да и не гарантирует его. Проверять всегда слишком поздно. Качество хорошее или плохое, уже содержится в продукции. Невозможно контролем встроить качество в процесс.
Наймите еще контролеров и вам гарантированы новые трудности. В одной типографии каждую верстку читали 11 раз. Тем не менее, типография была завалена претензиями клиентов по поводу ошибок. Ни один из 11 корректоров не работал как следует: каждый надеялся на 10 остальных.
200%-ная регулярная проверка обычно менее надежна, чем 100%-ная, по простой причине: каждый контролер надеется на предыдущего.
Это может касаться и нашей компании, когда мы собираем кучу виз для подписания документа.
Я не против проверок, но нельзя ни в коем случае ограничиваться одними лишь проверками. Проверка или аудит являются всего лишь инструментами для сбора информации и констатации ошибок и дефектов. Настоящая работа начинается, когда результаты проверки начинают использоваться для анализа и улучшения процессов, чтобы эти дефекты и ошибки больше не происходили.
Мы наняли строительную компанию для ремонта нашего офиса. Они существенно опаздывают со сроками окончания ремонта. Выбрали мы не самую дешевую компанию. Посещая новый офис, я говорю, что мне не нравится и что нужно переделать. Они никогда не отказывают, соглашаются и почти все переделывают. Все мои замечания осуществляются строго в рамках подписанного проекта. Я не прошу что-либо изменить и не выхожу за рамки проекта. Видя все это, я прекрасно понимаю, что все затраты, связанные с переделками, затягиванием сроков исполнения работ уже были включено в цену ремонта. По моим оценкам это не менее 30% от стоимости работ и не менее 10% от стоимости материалов. Больше всего меня огорчает тот факт, что они и не собираются улучшать качество своих услуг.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Представляю твоему вниманию четвертый пункт философии Деминга:
Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений, лояльности и доверия.
«Цена ничего не значит, если нет показателей качества покупаемого товара».
Без адекватных критериев качества заказы будут уходить к поставщикам, предлагающим наиболее низкие цены, что неотвратимо приведет к низкому качеству услуг/товаров при высоких затратах. Самое великое заблуждение – это выбор поставщика, предлагающего самую низкую цену.
Целью покупки инструментов, оборудования, товаров и услуг необходимо выбирать минимизацию суммарных затрат на час (или год) работы в рамках всего срока их службы. Но это требует долгосрочного мышления, тогда как проще совершить покупку по самой низкой цене сегодня.
До сих пор задача любого снабженца заключается в том, чтобы быть начеку и не упустить продавца, который предложит более низкую цену. Он не виноват, перед ним поставлена такая задача. В этом виновен исключительно менеджмент, установивший соответствующие правила закупок.
Политика, направленная на постоянное снижение цены всех закупок, без оглядки на качество материалов и уровень сервиса, может привести к банкротству успешных продавцов и сервисных компаний.
Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули.
Отдел снабжения в любой компании должен переместить центр внимания с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение низких суммарных затрат. Это означает, что профессия менеджера по закупкам требует специального образования.
«Директор одного завода показал мне две заготовки для одного изделия, полученные от разных поставщиков под одним и тем же названием и обе прекрасно выполненные. Заготовки полностью соответствовали техническим условиям, но существенно отличались друг от друга: одну можно было использовать сразу, а другую – только после дорогостоящей переделки, с огромными потерями для завода. Объяснение этому явлению заключалось в том, что один поставщик понимал, как будут использоваться заготовки, а другой – нет, он просто строго следовал техническим условиям.
И что самое главное, очень многие в таких случаях ищут утешения в одной из следующих сентенций или обеих сразу:
Это обычная, повседневная проблема в нашем бизнесе.
или
Наши конкуренты сталкиваются с аналогичными проблемами».
Для максимальной экономии надо установить долгосрочные отношения между покупателем и поставщиком. Поставщик не может вводить новшества и снижать затраты в своем производственном процессе, когда он вправе рассчитывать только на краткосрочные отношения с покупателем, обусловленные выбором на основе цены.
Также не стоит недооценивать упрощение бухгалтерского учета и сокращение бумажной работы при уменьшении числа поставщиков и пунктов отгрузки.
Японский менеджмент начинал в 1950 году с улучшения поступающих материалов, следуя совету установить долгосрочные отношения с одним поставщиком, основанные на лояльности и доверии. Лояльность и доверие, на основе принципа низкой цены построить невозможно.
«Мой друг Барбара Куклевич из Сан-Хосе, которая консультирует менеджеров, рассказала мне об одном поставщике. Как-то она спросила у него: «Не стоит ли сообщить потребителю, что его заказ задерживается?» - «Нет, он рассвирепеет». – «Тогда почему бы Вам не предупредить его заранее, чтобы он сумел подготовиться?» - «Тогда он рассвирепеет еще сильнее».
Нет производителей, имеющих достаточно знаний и людей, чтобы эффективно работать более чем с одним поставщиком для каждой детали.
«92% критически важных деталей, которые потребуются через 3-4 года, уже сегодня разрабатываются командой, включающей в себя представителя предприятия-поставщика, конструктора, лиц отделов закупок, производства и продаж. О цене договоримся позже, а пока все работают в открытую, на общую цель». Очень важно создавать рабочие группы, включающие в себя сотрудников поставщика и покупателя материалов.
У нас, например, могут быть рабочие группы с рекламными агентствами, типографиями, СМИ, аварийными компаниями, оценочными компаниями, каналами продаж, курьерскими компаниями, интернет-компаниями, поставщиками коммуникаций, расходных материалов, транспортными компаниями и т.д.
Например: в случае поставки материалов, требующих особых условий при разгрузке и организации хранения, хороший продавец может прислать своего сотрудника для сопровождения товаров. Или административно-хозяйственный отдел, выбрав одного хорошего перевозчика, снимает со своих плеч тяжкий груз постоянного поиска дешевого транспорта с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Высвободившееся время наш сотрудник с пользой использует для дела.
«Почти в каждой крупной компании есть руководство по оцениванию поставщиков. Примером может служить Военный стандарт США 9858А для планов приемки. Команды экзаменаторов, не имеющих требуемой квалификации, объезжают предприятия-поставщики, чтобы ранжировать их. Гораздо лучше было бы выбросить эти руководства и расформировать команды, а вместо этого дать поставщикам возможность конкурировать за право стать единственным для компании, но не на основе цены, а на первых порах исходя из их способности удовлетворять некоторым разумным критериям».
«Опасайтесь того, что Вам наобещали в зале совещаний!»
Мы должны говорить поставщикам, что мы ожидаем от них, что они будут надежными источниками товаров на протяжении 15 лет, понимающими наши нужды и быстро реагирующими на них, да еще обеспечивающими послепродажное обслуживание. Мы должны вовлекать их в испытания наших новых продуктов/услуг, качество которых зависит от их товаров/услуг, предоставляемых нам.
Самое верное решение по улучшению поступающих материалов – это превратить каждого поставщика в партнера и работать с ним на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия.
Игра «затраты плюс». В покупках товаров и услуг кроется «медвежий капкан», причем открыто об этом никто не говорит. Чтобы сыграть в игру «затраты плюс» в промышленности, поставщик предлагает такую низкую цену, что практически гарантированно получает заказ. Потом потребитель обнаруживает, что нужны конструктивные перемены. Поставщик крайне вежлив, он очень «сожалеет», что по его подсчетам это удвоит цену изделия. Потребителю уже слишком поздно заключать новые контракты. Производство уже запущено и остановить его нельзя. Поставщик берет верх.
Ты, может быть, закупаешь, чьи-либо услуги и материалы для нашей компании, и очень важно здесь строить работу таким образом, чтобы твой поставщик понимал наш бизнес и был вовлечен в наши планы развития. Наша компания также является поставщиком услуг для наших клиентов, и мы должны предъявлять к себе более жесткие требования, чем к нашим поставщикам.
В настоящее время качество услуг не зависит исключительно только от компании, производящей услуги. Качество наших услуг сильно зависит от:
• компании, обеспечивающей телефонную связь
• компании, обеспечивающей интернет связь
• компании, обеспечивающей услуги аварийных комиссаров
• компании, обеспечивающей по размещению рекламы
• компании, изготавливающей полиграфические услуги
• компании, обеспечивающей услуги по оценке убытка при страховом случае
• компании, обеспечивающей прокат автомобилей
• компании, обеспечивающей ремонтные и строительные услуги
• компании, обеспечивающей оценку и осмотр автомобилей перед страхованием
• компании, обеспечивающей услуги СТО
• компании, поставляющей автозапчасти нашим клиентам для ремонта
• компании, обеспечивающей наши офисы туалетной бумагой, моющими и другими бытовыми средствами
• компании, обеспечивающей услуги охраны
• компании, сдающей нам в аренду помещения
• компании, обеспечивающей перестраховочную защиту
• и многих других компаний.
Чем дальше идет время, тем актуальней становится вопрос о новой качественной работе с поставщиками.
Этот урок оказался длиннее, чем предыдущие. Надеюсь, ты дочитаешь его до конца.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Представляю твоему вниманию пятый пункт философии Деминга:
Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит беспрестанно снижать затраты.
Качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются изменять что-либо слишком поздно. Командная работа над разработкой продукции – это основа.
Прямое вложение денежных сумм в качество, т.е. приобретение оборудования, автоматизация и т.д., не дает качества. Получить качество и постоянно его улучшать можно только через знания. Знаниям нет замены.
Качество начинается с цели, которая задается менеджментом. Эту цель необходимо транслировать в планы, в разработку продукции/услуг, в сервисное и послепродажное обслуживание, в стремление дать потребителю желаемое качество, и за все это менеджмент несет ответственность. Под менеджментом понимаются здесь как руководство компании, так и руководители различных подразделений, проектов и лидеры. Дальше в процессе создания продукции/услуг нужно постоянно снижать потери и непрерывно улучшать каждое действие в закупках, транспортировке, размещении различных подразделений компании, продажах, методах распространения продукции/услуг, контроля, учета, оплате труда, обслуживании потребителей.
При непрерывном совершенствовании статистические распределения основных характеристик качества продукции/услуг и сервисного обслуживания становятся настолько узкими, что клиент становится всегда довольным вашей продукцией и услугами.
Г.Тагути много лет назад доказал, что затраты всегда будут уменьшаться с ростом качества.
Менеджмент компании, одержимый страстью к переменам, должен постоянно стремиться к овладению 14 пунктами и к пониманию и искоренению смертельных болезней и препятствий.
Каждый сотрудник нашей компании может задать себе вопрос, что он сделал сегодня для продвижения в собственном познании и в навыках своей работы и как он улучшил самообразование, чтобы получать большее удовлетворение от жизни.
Делается ли каждая работа в компании сегодня лучше, чем прежде? Совершенствуются ли Методы, которые позволяют понять, что требуется каждому новому потребителю? Происходит ли непрерывное совершенствование материалов, методов подбора новых сотрудников, навыков людей на рабочих местах, повторяющихся действий?
Любой только что открытый офис продаж должен быть лучше, чем открытый полгода назад.
Улучшение процесса или бизнес-процесса подразумевает, в том числе лучшее распределение человеческих усилий.
Погасить пожар вовсе не значит улучшить процесс. Выявление и устранение особых причин вариации, определяемых точками, выходящими за границы контрольной карты (например: задержка страховой выплаты, задержка передачи части риска в перестрахование, задержка андеррайтером выдачи котировки, задержка в доставке исходящего письма клиенту или партнеру и т.д.) тоже не улучшение. Это просто возвращение процесса туда, где он и должен был находиться с самого начала. Очень часто в компаниях люди, переходя на другую позицию, передают дела другому сотруднику, а потом приходят и говорят, что новый сотрудник не справляется и что он должен часть его работы оставить себе. Таким образом, он проявляет заботу о компании. Некоторые из них просто гордятся тем, что никто не может выполнять его работу лучше него. Неправильно! Заботу нужно было проявлять раньше, т.е. в процессе подбора нового сотрудника и процессе передачи дел. Убедиться, что новый сотрудник обеспечивает качество работы не хуже твоего, и только после этого уходить на новую позицию. Вышеуказанный пример говорит о том, что необходимо совершенствовать процессы передачи дел и подбора новых сотрудников. За это ответственность несет исключительно менеджмент компании.
Несмотря на то, что этот урок очень сложен и краток, он критически важен. Прошу тебя прочитать в книге 5 пункт философии Деминга и все предыдущие.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Представляю твоему вниманию шестой пункт философии Деминга:
Введите обучение на рабочих местах. Необходимо обеспечивать базовое обучение управленцев и новых сотрудников.
Согласно этому принципу, система обучения, принятая в большинстве компаний с западным менеджментом, включая стиль менеджмента на территории СНГ, должна быть полностью перестроена. Руководитель каждого подразделения в компании должен знать о компании все – работу других подразделений, начиная с требующихся исходных материалов, всех бизнес-процессов (процессы, где потребителем является клиент) заканчивая потребителями. Центральной проблемой является потребность измерять результаты работы и понимание их. Здесь имеется в виду то, что результаты должны быть стабильными. Если результаты изменяются, то, что является причиной? Система или особый случай?
Обучение в компании должно быть направлено на то, чтобы улучшать навыки людей в ежедневной работе и научить их измерять результаты своей работы. Если сотрудник не знает и не умеет измерять результаты своей работы, он лишен возможности улучшать свои знания и развиваться.
Система обучения должна в начале создавать у людей потребность в обучении, затем проводить само обучение. Деньги, потраченные на обучение, не принесут эффекта до тех пор, пока не будет у тех, кто обучается, создана потребность в обучении. Деньги, потраченные на обучение, не принесут эффекта до тех пор, пока не исчезнут преграды на пути к хорошей работе.
Менеджмент компании несет полную ответственность за то, чтобы устранять вышеуказанные преграды. Я буду очень рад, если в этом активное участие примут все руководители подразделений, проектов и рабочих групп. Люди на местах очень хорошо и ясно понимают, что мешает им работать и получать удовлетворение от работы.
Японский менеджмент в силу своей природы имеет важные преимущества перед американским стилем руководства. Японский менеджер начинает карьеру с длительной работы (от 4 до 12 лет) в цехах и других подразделениях компании. Он понимает производственные проблемы компании изнутри. Он работал в подразделениях закупок, бухгалтерии, отделах продаж.
Важно знать и учитывать при обучении, что люди обучаются по-разному. Одним трудно учиться по письменным документам (дислексия). Другим – обучаться на слух (дисфазия). Некоторые люди лучше всего воспринимают рисунки, другие – усваивают навыки с помощью подражания, а третьи – комбинируя эти методы.
Самые большие потери возникают из-за неумения использовать человеческие способности.
В этом пункте речь идет о базовом обучении управленцев и новых сотрудников. Здесь ни в коем не идет речь о самообразовании и образовании.Обучение – это путь мастерства.
Образование и самообразование – это непрерывное совершенствование интеллекта.
Несмотря на то, что этот урок является самым коротким из всех предыдущих, он оказался для меня самым сложным.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Представляю твоему вниманию седьмой пункт философии Деминга:
Учредите лидерство. Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование оборудования, рабочих мест, бизнес-процессов и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства, применяемые как к менеджерам, так и к производственным рабочим.
Согласно этому пункту работой менеджмента является не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений – с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства производимой продукции/услуг.
Вот, что должен делать менеджмент:
1. Разрушать барьеры, которые мешают людям в компании трудиться так, чтобы можно было гордиться своим мастерством.
2. Лидеры должны знать работу своих подопечных. Их надо наделить полномочиями и правом информировать высшее руководство о требуемых изменениях (хронические дефекты и проблемы, неисправное и неухоженное оборудование и помещения, плохие материалы, расплывчатые определения приемлемого уровня квалификации, акцент на числа, а не на качество). Менеджмент должен проводить требуемые людьми изменения. В большинстве компаний это лишь праздный разговор, поскольку начальство ничего не знает о работе.
3. Лидер должен уметь работать над системой и улучшать ее. Он также должен уметь использовать в работе все семь статистических инструментов управления. Лидер должен уметь отличать особые причины в системе от обычных причин, свойственных стабильной системе.
4. Лидер должен научить своих подопечных различать системы стабильные от нестабильных. Особые причины дефектов и ошибок являются признаком нестабильности системы. Как правило, причиной таких дефектов являются люди. Обычные причины дефектов и ошибок, присущие стабильной системе, совершаются системой. Очень важно перед тем, как работать над ошибкой или дефектом, определить является ли причина, вызвавшая их особой или обычной. Если причина является особой, работать над ее устранением может сотрудник компании. Обычные причины, т.е. причины свойственные стабильной системе, устраняются исключительно путем совершенствования системы. В этом случае за совершенствование системы ответственность несет менеджмент. Если особая причина принята за обычную, и над ней идет работа в соответствии с технологией работы над обычной причиной, то в этом случае результат всегда будет один, т.е. будет нанесен вред системе. Такой же результат получается, когда обычную причину принимают за особую.
5. Лидер должен уметь выполнять работу своих подопечных. Сегодня большинство руководителей подразделений в большинстве компаний не знают работу своих подопечных, т.к. никогда ее не выполняли. Они были назначены на свои места по причине высшего образования и/или личных и родственных связей. Если руководитель никогда не выполнял работу своих подопечных и, соответственно, не разбирается в ней, то лишен возможности помогать им и учить их. Все это создает враждебность между руководителем и подопечными. В этом случае они могут рассуждать только о цифрах, а это не помогает подопечным улучшить их работу.
6. В производственных компаниях мастерами обычно становятся студенты. В этом случае легко понять негодование опытного рабочего, который подходит к мастеру с вопросом, а в ответ получает смущенную улыбку. Вчерашний студент не понимает проблемы и ничего не сможет с ней делать, если даже попробует.
7. В большинстве случаев управление сводится к использованию порядковых чисел и процентов. Вот пример заблуждений:
Любой, чья производительность ниже средней, - источник потерь.
Любой, чья доля дефектов выше средней, - источник потерь.
Всем следует достичь средних показателей.
Некоторые лидеры забывают важную математическую теорему о том, что если 20 человек выполняют работу, то двое из них (не важно кто) попадут в нижние 10%. Трудно опровергнуть закон всемирного тяготения и другие законы природы. Проблема не в том, что есть нижние 10%, а в том, кто в статистическом смысле выходит за границу и нуждается в помощи.
Цель любой аттестации в том, чтобы улучшать навыки и обучение людей. Где бы не проводили аттестацию, всегда найдутся сотрудники с показателями ниже среднего.
Это некоторые из рекомендаций, которые характеризуют лидерство и лидера. К сожалению, в Казахстане большинство руководителей компаний и их структурных подразделений не владеют этими навыками. Я также не являюсь исключением.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Данное письмо находится в процессе публикации
свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Представляю твоему вниманию девятый пункт философии Деминга:
Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники отделов маркетинга, андеррайтинга, перестрахования, юридического, продаж, страховых выплат и т.д. должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве страховых продуктов, их обслуживании и предоставлении сопутствующих услуг.
Люди, работающие в подразделениях, принимающих участие в разработке новых продуктов, должны совместно изучать проблемы, связанные с обслуживанием новых продуктов, их продвижением и выполнением обязательств. Как мне кажется, в нашей компании такими подразделениями являются: отдел андеррайтинга, отдел маркетинга, отдел статистики (вопросы учета нового продукта), фронт-офис, юридический отдел и отдел страховых выплат, отдел перестрахования (если необходимо покупать перестраховочные емкости), call-центр и члены Правления. И очень важно во всей этой цепочке учесть все требования и пожелания потребителя. А еще лучше – превзойти его ожидания.
В большинстве страховых компаний все эти отделы по отдельности работают великолепно. Ни у кого нет никаких проблем. Но несмотря на это многие из них вылетают в трубу или их рост не превышает рост рынка. Ответ прост. Каждое подразделение занимается субоптимизацией своей работы, вместо того, чтобы работать единой командой на компанию.
Сотрудники отделов, непосредственно предоставляющих услуги, зачастую получают помощь от самих потребителей нашей продукции/услуг. К большому сожалению, в некоторых компаниях нет стандартной процедуры для использования этой информации. Пример. Конструкторы вместе вместе с сотрудниками отдела продаж и инженерами-технологами разработали новый дизайн продукции. Продавцы демонстрировали прототипы оптовым покупателям, которые делали заказы. Перспективы были радужными до тех пор, пока не пришли плохие вести: для завода производство этой продукции оказалось неэкономичным. Чтобы сделать производство безубыточным, требовалось внести небольшие изменения в приемы работы и в допуски. Но эти переделки привели к задержке производства. Более того, продавцами пришлось объяснять оптовым покупателям, что и почему изменено в продукции. В результате было упущено время и сократились продажи на быстро меняющемся рынке. Командная работа вместе с производственниками с самого начала могла предотвратить эти потери.
Команды, включающие людей из всех вышеперечисленных подразделений, могли бы создавать продукцию, опережающую сегодняшний день, достигать существенных улучшений свойств, сервиса, качества существующих продуктов, если бы работали без страха и не боялись риска.
Командная работа крайне необходима во всей компании. она позволяет компенсировать сильными качествами одних слабые стороны других, и каждый может отточить свой ум благодаря вопросам, которые ставят коллеги.
К сожалению, ежегодные аттестации и рейтинги разрушают командную работу. Командная работа – это рискованный бизнес. Тот, кто старается помочь другим людям, может не получить таких больших личных результатов для представления на ежегодной аттестации, как если бы он работал один.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть
свернуть
Представляю твоему вниманию десятый пункт философии Деминга:
Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для сотрудников, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкое качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны сотрудникам. Ответственность за систему целиком и полностью лежит на руководстве компании или ее первом руководителе.
Исключите цели, лозунги, призывы, плакаты для сотрудников, которые призывают их к повышению производительности. «Ваша работа – это Ваш автопортрет. Захотите ли Вы поставить под ним свою подпись?»
Сообщалось, что одна компания собрала руководящий состав и 240 своих основных поставщиков, чтобы уведомить их о решении начиная со следующего месяца не принимать ни одной дефектной детали. Звучит многообещающе, но такая программа чистой воды фарс. Как это поставщики смогут так внезапно измениться? Как потребитель узнает, что он не принял ни одного дефекта? Как поставщик сможет понять, что нужно потребителю, если они не работают вместе как партнеры?
• Наименования плакатов:
• Делайте правильно с первого раза
• Ноль дефектов
• Станем лучше вместе
Будь качественным рабочим, гордись своим трудом.
Все эти плакаты только приводят в бешенство. Как можно делать с первого раза, если исходные материалы не того размера и т.д.? Как можно стать лучше, если никто не хочет слышать наших проблем и предложений?
Что же плохого в плакатах и призывах? Они адресованы не тем людям. Они возникли из представлений менеджмента о том, что производственные рабочие могут, если хорошо примутся за дело, повысить производительность и прочее, чего только ни пожелается. Используя картинки и плакаты, менеджеры не учитывают тот факт, что большинство трудностей коренится в системе.
Призывы и плакаты вызывают горечь и разочарование. Они показывают сотрудникам компании, что менеджмент не видит барьеров, которые мешают сотрудникам гордиться своим мастерством.
«Как заметил Гете, там где требуется идея, часто ее подменяют словами», Эшли Монтегью, Сентябрь, 1977
Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний может стать поверхностное улучшение качества и производительности. Со временем эти улучшения сойдут на нет или ситуация еще больше ухудшится.
В одной компании на плакате представлена стабильная система выхода и стабильная система производства дефектных изделий. Менеджменту, конечно, хочется видеть более высокую производительность и меньше дефектных изделий. Их метод состоит в призыве рабочих работать лучше. Плакат обращен не к тем людям. Производственные рабочие, скорее всего, не читали эту книгу, но прекрасно понимают, что менеджмент просить их сделать то, что они выполнить не в состоянии. В результате появляется страх и недоверие к руководству.
Этот пример применителен и к нашей компании. Раньше мы ставили перед менеджером по продажам задачу продавать больше в два- три раза. Это конечно не значит, что мы не должны стремиться к этому. Но существующая система менеджмента (ИТ, качество продуктов и сервиса, внутренние коммуникации и т.д.) не позволяют менеджеру продавать больше, чем он сейчас продает. Улучшая систему, мы сможем создать для менеджера такие условия, в которых он сможет повысить свою производительность. Конечно, это работает еще и при условии, если менеджер сам стремиться к этому. Этот пример также применителен и к другим подразделениям компании. Единственное, что мы можем планировать, так это те цели, которые зависят исключительно от нас. От нас зависит система менеджмента, которая существует в нашей компании. От нас зависит качество наших продуктов и постпродажного сервиса. От нас зависит качество услуг и материалов, которые мы получаем от наших поставщиков. От нас зависит внутренняя культура нашей компании. От нас зависит система (инфраструктура) продаж, т.е. мы можем открыть большее количество точек продаж, нанять и обучить больше агентов и т.д. От нас зависит система обучения внутри компании. От нас зависит улучшение организации труда. От нас зависит, будем мы применять в своей работе статистические методы или нет. Улучшая все это, мы сможем увеличивать число довольных клиентов, а, следовательно, производительность и прибыль. Я никого не призываю работать лучше, я всех призываю влиять на нашу жизнь и я готов в этом участвовать и взять на себя ответственность. Мне кажется, что в компании набралось уже не менее десятка людей, которые поверили мне и доверяют мне.
Человек, конечно, будет иметь собственные цели. Он может стремиться получить высшее образование. А может решить учиться с упорством, чтобы завершить курс или сдать экзамен. Цели нужны и тебе и мне, но количественные цели, заданные без «дорожной карты», говорящей, как до них «добраться», дают результаты, обратные ожидаемым.
Спасибо тебе за внимание!свернуть
свернуть
Дорогой сотрудник!
Представляю твоему вниманию одиннадцатый пункт философии Деминга:
а) Устраните количественные нормы и задания для сотрудников на рабочих местах. Замените их лидерством.
б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.
Норма – это бастион на пути повышения качества и производительности. Нормы выработки устанавливаются в расчете на среднего сотрудника. Понятно, что одна половина сотрудников будет делать больше, а другая – меньше. В результате давление на первую половину приводит к выполнению нормы, но не больше. Люди из второй половины не могут выполнить норму. Возникают потери, хаос, неудовлетворенность и текучесть кадров. Некоторые нормы устанавливаются из результата, достигнутого лучшими сотрудниками, что еще хуже.
Хотелось бы увидеть такие нормы, в которых были бы признаки системы, способной помочь хоть кому-то работать лучше. Нормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию. Есть лучшие пути.
Намерения тех, кто устанавливает нормативы, весьма благородны: предсказание затрат и установление барьера для их роста. Фактический результат – удвоение затрат на операции и «удушение» гордости своим мастерством.
Один банк привлек консалтинговую фирму для установления рабочих стандартов. Специалисты фирмы пришли с готовыми цифрами, сколько клиентов должен обслужить кассир в течение часа, сколько процентов по вкладам или пеней за просрочку платежа надо рассчитать. и данными для всех остальных действий, но ни слова о качестве и мастерстве и никаких предложений по совершенствованию.
Одна студентка рассказала на занятиях, что она работала в банке, в котором все сотрудники вносили в отчет о проделанной работе любые действия – звонок по телефону, расчет, использование компьютера, ожидание клиента и т.п. Для каждого действия было установлено стандартное время, и все получали ежедневный рейтинг. В некоторые дни эта студентка получала 50 очков, в другие – 260 и т.д. Всех ранжировали по этим очкам: чем меньше очков, тем выше ранг. Моральный дух, понятно, был низким.
Одна студентка описала свою работу в авиакомпании, где она отвечала на телефонные звонки, бронировала места и предоставляла информацию. Она должна была ответить в час на 25 звонков., быть вежливой и не торопить клиентов. Девушка постоянно сталкивалась с препятствиями: а) компьютер медленно выдавал информацию, которая требовалась ей для ответа. б) иногда в нем вообще не оказывалось нужных данных, и тогда ей приходилось пользоваться расписанием или справочниками. Так в чем же состояла ее работа?
Ответить на 25 звонков в час?
или
Любезно разговаривать с клиентами, никого не отфутболивать?
Нельзя сделать одновременно и то и другое. Как же она может гордиться своей работой, если не знает, в чем ее работа состоит? А все потому, что бухгалтерам нужно заранее иметь нормативы для разработки бюджетов.
Вот набросок возможного плана, который позволяет достичь экономии и повысить качество обслуживания. Гордость мастерством должна естественно вытекать из этого плана, как и для всех, кто участвует в совершенствовании.
Эти предложения носят предварительный характер. Специалист, отвечающий за статистическое управление на предприятии, конечно, модифицирует и пересмотрит их с учетом собственных представлений и местных условий.
1. Дайте бухгалтеру данные, которые ему понадобятся для разработки бюджета, но предупредите его, что они могут пересматриваться.
2. Объясните всем людям, выполняющим данную работу, что их цель – удовлетворение потребителя, чтобы можно было гордиться своим трудом.
3. Все должны вести записи по обработанным входящим звонкам. Фиксироваться должны время суток, когда поступил звонок, время окончания разговора; кроме того, для каждого разговора – задержка в секундах для поиска требуемой информации в компьютерной базе и число секунд, затраченных на поиск информации вручную. Для классификации типа звонка может потребоваться около дюжины кодовых обозначений. Фиксацию большей части информации можно автоматизировать.
4. Каждый сотрудник переадресует старшему по смене потребителя, имеющего проблемы, выходящие за рамки обычных, регулярно задаваемых запросов.
5. В конце недели возьмите выборку данных со всех рабочих мест, но не более ста. Постройте по ним распределение. Определенную информацию можно извлечь, если представить данные последовательных запросов в виде карт текущих значений, построенных точка за точкой для таких характеристик, как время ожидания клиента до начала обслуживания, длительность процесса обслуживания и некоторых других характеристик.
6. Повторяйте шаги 2-5 в течение нескольких недель, всякий раз делая новую выборку.
7. Изучите результаты (7 статистических инструментов анализа и сбора информации). Сопоставьте недельные показатели. Сравните работу людей. Какие вырисовываются структуры взаимосвязей?
8. Установите непрерывное изучение, следуя той же схеме, но в меньшем масштабе.
Появится распределение результатов. Половина операторов по результатам окажется выше среднего, а половина – ниже. Изучение этих результатов будет способствовать непрерывному совершенствованию качества и обслуживания. В отчете появятся данные, которые можно нанести на контрольную карту и которые позволят произвести расчеты, чтобы выяснить, есть ли люди, оказавшиеся вне системы с точки зрения (например) количества звонков, переадресованных старшему по смене, числа различных типов запросов, обработанных в течение часа. Если такие люди есть, значит, они нуждаются в особом внимании и помощи лидера.
В конце концов у бухгалтера появятся разумные цифры для предсказания затрат (формирования бюджета). А каждый оператор будет знать, что его работа – обслуживать, а не выполнять норму. Кроме того, оператор будет знать, что оказывает услуги при разумных минимальных затратах. Каждый будет участвовать в улучшении обслуживания и уменьшении затрат. Это самый лучший способ достижения качества рабочей среды.
Сделанные выше предложения можно модифицировать и приспособить к любой деятельности, в том числе использовать в государственных структурах.
Работа менеджмента – заменять количественные задания и нормы компетентным и разумным лидерством. Лидерам нужно иметь представление о работе подчиненных и хорошо владеть статистическими методами управления, анализа и сбора информации.
Всюду, где рабочие стандарты были исключены и заменены лидерством, качество и производительность заметно повысились, а люди стали получать большее удовольствие от работы.
Спасибо тебе за внимание!
свернуть