Разница решений
Традиционный менеджмент воспринимает кризис как период неизбежного, циклически повторяющегося снижения общего потенциала предприятия, а воздействие кризиса на предприятие - как однозначно негативное. Главным методом снижения этого негативного воздействия в традиционном менеджменте безусловно считается система сокращения производственных затрат, в первую очередь – оплаты труда.
Традиционный менеджмент считает потенциал сотрудников всего лишь одним из ресурсов предприятия, некой суммарной совокупностью их навыков к труду, определенной квалификацией сотрудников и купленной собственником бизнеса за определенную цену, не более того. Он приравнивается к другим активам: зданиям, оборудованию, кредитам и т.д. Как правило, вскоре после появления первых признаков кризиса начинается сокращение штатов. Часть персонала предприятия сокращают, оставшимся сотрудникам снижают заработную плату. Это происходит на многих предприятиях и носит массовый характер. Люди, которые сохранили свои рабочие места, вынуждены экономить на расходах. В результате резко падает общая покупательская способность населения, и как следствие – спрос на продукцию предприятия. При этом структура управления предприятием, система мотивация персонала, методы разработки и принятия решений никак не меняются. К тому же зачастую кризис не считается поводом для снижения персональных бонусов высшему звену менеджеров.
Налицо – жесткое противоречие между интересами отдельного предприятия и интересами общества, а также между персоналом предприятия и его высшим менеджментом. Действуя, казалось бы, в интересах спасения отдельно взятого предприятия, владельцы и руководители компаний, все вместе взятые, только усугубляют влияние кризиса в масштабе отрасли и страны, а значит, в конечном итоге только ухудшают состояние собственного бизнеса.
Таковы системные последствия применения методов традиционного менеджмента. Но все ли владельцы бизнеса используют подобные решения в условиях кризиса? Помню эпизод из собственной менеджерской жизни. Кризис 98 -го года. Тогда я только начинал знакомиться с философией менеджмента Деминга - основой образа мышления компании «Тойота».
Первым, на что я обратил внимание, было разительное отличие антикризисных управленческих решений руководства «Тойоты» от решений, принимаемых владельцами предприятий с традиционным менеджментом. В отличие от обычных компаний, на «Тойоте» происходит не сокращение рядовых сотрудников, а сокращение зарплат менеджеров среднего и высшего звена на 50%. Если этого оказывается недостаточно, то снижают зарплату всему персоналу на 25%, но никого не увольняют.
Понятно, что это - кардинально другое поведение. При таком подходе снижение совокупного потребительского спроса никогда не будет значительным. Это выглядит парадоксом. Почему? Ведь общая сумма денег, выплачиваемых людям, все равно значительно сокращается? Причина – в отсутствии психологического шока. Потеряв работу, наблюдая массовые увольнения своих коллег, люди снижают свои расходы в степени, намного превосходящей реальное сокращение их финансовых возможностей. Если человек сохраняет свое рабочее место и перспективу улучшения своего материального положения по мере выхода экономики из кризиса, то и свои расходы он сокращает только в той пропорции, на которую сократились его доходы.
Естественно, что экономика, в которой действует большое количество компаний, принимающих антикризисные решения по примеру «Тойоты», намного легче и быстрее выйдет из кризиса.
Размышляя о кризисе, я с удивлением обнаружил, казалось бы, случайное совпадение. Именно в период кризиса 1998 года я всерьез стал анализировать глубинный фундамент философии менеджмента «Тойоты», и, если бы не кризис, никогда не начал бы делать этого: слишком большая пропасть между ним и обычным подходом к управлению. Эта разница "ментального (мировоззренческого)" уровня.
Кризис – время, когда владельцам и руководителям предприятий стоит обратить особое внимание не на потери, а на потенциальные возможности изменить систему управления предприятия. Именно во время кризиса у компании появляется серьезный шанс начать процесс глубокой трансформации в предприятие с высоким уровнем конкурентоспособности.
Суть изменений
В условиях экономического роста потребность в трансформации менеджмента компании обычно не ощущается. Кризис точно указывает, что компания не может выжить при сохранении системы традиционного менеджмента, косметические меры не помогут - требуются глубинные изменения. Кажущаяся безвыходность ситуации сначала заставляет принимать принципы альтернативного менеджмента, изменить менталитет руководства, и прежде всего владельцев бизнеса, модель управления и развития компании. Впоследствии это перерастает в подлинную увлеченность всех сотрудников компании не просто новыми производственными мероприятиями, а новой философией взаимного сотрудничества, дающего невиданный ранее эффект.
Система альтернативного менеджмента является саморазвивающейся. Ее естественными признаками являются представление сотрудников о работе как о способе личной самореализации, формирование персоналом образа фирмы в будущем. Происходит разработка тех бизнес - параметров, которыми должны обладать компания при условии достижения личных целей сотрудников. Разумеется, что первым бенефициаром процесса трансформации должен стать собственник.
Результат трансформации – появление у предприятия главного конкурентного преимущества: способности создавать продукцию, качеством превосходящую продукцию конкурентов.
Процесс трансформации необходимо начинать как можно раньше. Время – главный ресурс в конкурентной борьбе. Чем раньше начинается процесс преобразований, тем выигрышнее будет конкурентная позиция компании.
Кризис, разворачивающийся у нас на глазах, убедительно подтверждает мои мысли и выводы.
Альтернативный менеджмент японцев в настоящее время – плод 50-летней эволюции нового подхода, новой парадигмы управления. Американцы долгое время пренебрежительно относились к японским компаниям и их продукции. И действительно, еще в конце 50х-начале 60х годов прошлого века японцы лишь начали совершенствовать свой менеджмент, улучшать свою продукцию. Казалось, что им уготована печальная участь вечно догоняющих. Но уже в начале 80-х годов автомобили из Страны Восходящего солнца появились на внутреннем американском рынке и заняли далеко не последние позиции по качеству и объёму продаж. Конкуренты поменялись местами. Теперь уже американские автомобилестроители более четверти века стремятся догнать японцев. Каков же результат?
В настоящее время вся большая тройка американских автомобилестроительных компаний находится в предбанкротном состоянии и просит у конгресса США кредитной поддержки, а компания «Тойота» всего лишь снижает прогноз по прибыли будущего года. Главным итогом японского альтернативного менеджмента стало достижение высокой конкурентоспособности японских предприятий в различных отраслях, в автомобилестроении и электронике прежде всего, и как следствие, высокой конкурентоспособности самой Японии.
Новые возможности
1. Свободное время
Традиционная модель поведения в условиях кризиса обычно следующая:
Рабочим сокращают рабочее время или рабочую неделю, отправляют их в неоплачиваемые отпуска. Рабочие, в свою очередь, начинают в свободное время искать приработок на стороне или просто пьют от безделья и безысходности. Руководство лихорадочно ищет кредиты и налоговые преференции или просто впадает в панику и бездействует, безрезультатно ожидая очередных новостей с «кризисного фронта». Как видим, налицо – полное отсутствие согласованности действий и уважения взаимных интересов, пустая растрата свободного времени – главного ресурса любого бизнеса.
Это время можно использовать для глубокого проникновения в суть альтернативного менеджмента, а также для длительного и терпеливого общения с большим количеством людей, для индивидуальных и групповых встреч с целью:
- изложения нового подхода к управлению, усвоения базовых основ и понятий, разработки программы действий, увлечения топ - менеджеров, а затем и всех сотрудников процессом трансформации;
- обучения новым подходам в выявлении проблем, способам описания текущей ситуации, способам сбора и анализа данных о системах и процессах, овладения инструментарием;
- освоения групповых способов работы для выработки коллективных целей и путей их достижения, принятия качественных решений, формирования корпоративных ценностей;
- обучения правилам ведения дискуссии и выдвижения перспективных идей, методикам налаживания обратной связи, умению слушать и слышать.
Задачей лидера в кризисный период должно стать решительное изменение социально-психологического климата на предприятии. Нужно отказаться от панических настроений и приступить к эффективному обучению сотрудников компании.
2. Доверие сотрудников
Критичным фактором успешного начала трансформации является доверие сотрудников. Поведение менеджеров в кризисный период становится источником для получения необходимого лимита доверия сотрудников, для чего в спокойные времена потребовались бы годы.
Поясню на личном примере. В 1998 году я, будучи генеральным директором, последовал примеру японских компаний и вдвое сократил свою зарплату, но полностью сохранил зарплату рядовым специалистам. Именно этот прецедент спустя много лет был назван на одной из корпоративных встреч самым впечатляющим решением. Кризис - это время, когда можно увеличить самую большую ценность компании – доверие и приверженность людей фирме.
3. Согласие на трансформацию
В периоды стабильности у людей не возникает особенного желания что-то менять, поскольку дела и так идут хорошо. Главная трудность, которую приходится преодолевать менеджеру, решившемуся на трансформацию компании - убедить в этом собственников и сотрудников.
В условиях кризиса необходимость перемен всеми воспринимается без предубеждения. В дни кризиса непонимания не возникает, и при условии сохранения людей в компании можно начинать самую глубокую трансформацию, меняющую менталитет компании.
Уникальный шанс
Совокупность вышеперечисленных факторов создают уникальный шанс для начала процесса глубинных преобразований - трансформации в компанию с иной парадигмой управления. Упустить такой шанс - стратегическая ошибка.
Остается пожелать владельцам и руководителям твердости и последовательности в осуществлении выбранного ими курса. Удачи!